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海尔:首创“三生”体系,率先引爆物联网范式
来源:天下国际娱乐路敦海 谭文宝2018-09-21 12:00:59
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  9月20日,以“星际生态 互惠互生”为主题的第二届人单合一模式国际论坛在青岛国际会议中心开幕。本届论坛由海尔集团、加里哈默管理实验室mlab联合主办,汇聚了哈佛大学首席管理教授罗莎贝斯•莫斯•坎特、动态能力理论创始人大卫•梯斯、战略大师加里•哈默、量子管理学创始人丹娜•左哈尔等全球顶尖学者。


  本届论坛由开幕式暨主题演讲、海尔“三生”体系样板引爆案例发布、人单合一勋章颁奖典礼、高峰论坛以及世界管理名人堂揭牌仪式五大版块组成。其中,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏以《首创“三生”体系,率先引爆物联网范式》为题,详细阐述了海尔在物联网时代关于生态圈、生态收入、生态品牌的探索实践。

 

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首创性:“三生”突破经典管理


  物联网,作为继移动互联网之后下一个最大的经济活动,被认为将带来人类第四次工业革命。在物联网时代洪流之下,企业也在向着生态组织持续演进。张瑞敏认为,“三生”的首创性体现在率先突破经典管理,由传统的科层制转变为开放的平台。


  海尔关于“三生”体系的探索,实则就是契合于物联网时代社群经济、共享经济、体验经济的特点。具体而言,生态圈对应着社群经济,其以社群用户为主体,通过搭建触点网络创造用户体验迭代,实现创造价值与传递价值合一;生态收入对应共享经济,其让生态圈中的各攸关方共享自创的用户体验增值,以此良性循环,让生态增值代替单一的产品价值;生态品牌则对应体验经济,其目标是感知用户传感的需求,即时创造用户体验升级,直至终身用户。


  与此同时,在张瑞敏看来,“三生”体系之所以能够颠覆传统,很重要在于其以人单合一模式为核心。事实上,自2005年人单合一模式提出以来,海尔就是始终在思考如何实现生态价值,而人单合一正是通过挖掘“人”的价值而向生态演变。在组织方面,人单合一让海尔化身为自主创业的平台,从产出产品进化为产出创客;在薪酬方面,其则首创了用户付薪模式,让创客成为自主人,与用户零距离交互。这种颠覆不仅让员工创造的价值与用户体验增值合一,也创新了体验增值,让增值与分享实现融合。


  值得关注的是,“三生”之间同样具备递进优化的逻辑。张瑞敏表示,生态圈是必要条件,生态收入是充分条件,生态品牌是追求目标。生态圈作为基础,承载获取用户需求与创新用户体验的任务;生态收入则通过生态圈的资源共享,让体验增值持续迭代;而生态圈与生态收入创造出的生态价值,将成为一种持续性、规模化的状态,最终形成生态品牌,运用到物联网时代的各个角落。

 

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颠覆性:自我否定与颠覆创新


  谈到“三生”体系的颠覆性,张瑞敏认为这即是类似于黑格尔的“正反合”三段式理论,核心在于不断的自我否定与融合,最终产生全新的事物。对于生态圈而言,传统的小作坊经济具备小范围的个性化定制属性,而现代的规模经济则拥有企业大规模制造与电商大规模流量的特征。在这种基础上,海尔的生态圈旨在探索创造用户体验升级直至终身用户的大规模定制。


  而在生态收入方面,海尔亦是对于区域性收入与全球化产品收入进行了颠覆创新。相较于区域性收入具备服务性但规模不足,以及全球化产品收入赢家通吃的企业为王等特质,生态收入强调的是体验迭代的不断优化。即如斯图尔特•克雷纳在《管理学》一书中所言:“‘实物’价值会减弱,而用户价值都是随时间而增加的。”海尔的生态收入亦是跳出了传统硬件收入的维度,通过不断挖掘用户需求,寻求服务增值点,在持续为用户增值的同时,实现边际效益递增。


  对于生态品牌,这也是海尔引爆物联网时代的核心要素。纵观过去的时代,如果说传统品牌靠产品溢价自我扩张,互联网品牌依托流量溢价打造交易平台,那么生态品牌所追求的在于围绕生态社群,实现增值超值,最终打造生态品牌。事实上,生态品牌的颠覆性正是缘于一种开放的兼收融合因子,其从价格进化为价值,从资本上升到资源,围绕着用户体验,打造出一个可持续、可复制的物联网品牌模式。


  可以说,“三生”的颠覆所展现的就是海尔自以为非的文化基因。正如《道德经》所言,万物负阴而抱阳,冲气以为和。海尔关于生态的探索即是在不断自我否定中前行,颠覆旧事物,而创造新事物。

 

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引领性:国际标准与产业升级


  随着“三生”体系的深入探索,海尔在生态领域也取得了诸多成果。张瑞敏表示,“三生”体系的引领性目前体现在国际标准引领和产业升级引领两方面。在国际标准的引领上,2017年12月,IEEE通过一项决议书,由海尔COSMOPlat牵头制订了大规模定制模式的国际标准;2018年5月,ISO全票通过由海尔牵头成立的大规模定制研究组;同年7月,IEC通过由海尔牵头成立工业互联网平台任务组的决定。


  事实上,COSMOPlat作为海尔“三生”体系的重要实践,其已经在智能制造乃至多个领域发挥作用。COSMOPlat模式下,海尔开启了由大规模制造向大规模定制转型的路径,并实现高精度下的高效率,目前,海尔的产品不入库率达到71%,生产效率提升了60%。


  在产业升级引领方面,海尔衣联网以用户为核心,将洗衣机、洗涤剂资源、服装资源等覆盖用户衣物全生命周期的攸关方融合到一起,共同为用户提供衣物体验服务。在衣联网模式中,平台提供的不再是一台洗衣机,而是衣物全生命周期的解决方案。而在日日顺乐家诚品模式中,围绕诚信生态,日日顺乐家打通了橘橙种植户、小区用户、小管家触点等资源,不仅实现了农特产品上行,也将优质的种植技术带给农户。


  与此同时,海尔的模式也适用于西方企业。在海尔将人单合一与“三生”体系带到GEA后,GEA的管理模式也由过去的线形管理转变为非线性管理,企业核心也从以产品为中心进化为以用户为中心。例如GEA的洗衣机小微和FirstBuild,两者都是通过直面用户,并满足其个性化需求,实现了全面增长。


  詹姆斯•卡斯在《有限与无限的游戏》中曾有过两句话:“有限的游戏以取胜为目的,而无限的游戏以延续游戏为目的。”及“无限的游戏不能有终点,所以它无法重复。”如今,海尔所探索的“三生”实际上就是在进行一场无限的游戏,因为其以用户为核心,而用户的价值永无终点,因此在海尔的探索之路上,没有成功的终点,只有不息的变革。

 
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